一种项目管理系统的制作方法
【专利摘要】一种项目管理系统，此项目管理系统包括信息存取模块、绩效管理模块、绩效指针判定模块、及绩效结果输出模块。此项目管理系统是用于管理至少一个项目，并适于整合多个项目，以管控一个部门或跨部门及多层级的项目管理绩效，且项目管理系统能以非金钱，例如：工时、工作包或活动的个数，为单位来衡量绩效。
【专利说明】—种项目管理系统
【技术领域】
[0001]本发明是关于一种项目管理系统，特别是一种包括以工作包数量、活动数量、和工时为基准进行绩效衡量的项目管理系统。
【背景技术】
[0002]近年来，企业界对新产品的开发、新市场的扩张与新顾客的取得，以及企业内部的组织变革、流程改造与信息系统的建置等，这类非例行性的事务不论是策略面或管理面的规划与执行，通常都以项目的方式进行，目的是希望借由项目管理的流程与方法，于有限的资源成本投入与风险控管下，如期达到项目预定的目标。因此，在日益紧张的全球竞争环境下，项目管理在企业经营中实扮演着举足轻重角色。
[0003]在进行项目管理绩效衡量时，一般是使用实获值管理或挣值管理(Earned valuemanagement,简称EVM)来衡量项目管理的绩效,实获值管理是将到目前为止的实际完成工作与计划值进行比较，将计划工作与实际完成工作化成货币值，提供了一个关于项目执行绩效及距完成还有多远的估量。项目管理人员可借由数据存取系统将执行项目过程所发生的人力成本、材料成本、间接成本、活动完成日期输入于项目数据库，以完成如图1所示的曲线图。其中，曲线PV(Planned Value)指的是计划完成的工作的预计成本，曲线EV(EarnedValue)指的是实际完成的工作的预计成本，而曲线AC(Actual Cost)指的是实际完成的工作的实际成本。借由比较曲线PV值、曲线EV值、与曲线AC值的差异，用来衡量项目的绩效。
[0004]目前在实务上，皆是以金钱为单位来衡量项目的绩效。然而，这会导致曲线PV、曲线EV、与曲线AC失真甚至失效。而且，在实务上许多项目都没有材料成本，投入的人力小时也未加以估计与控管，而且实务中某些项目执行并非全然以金钱为单位来衡量绩效，从而导致传统EVM的应用范围有一定的限制。此外，在一般组织中，一个项目人员可能还有负责及参与多个其他项目，然而传统EVM的绩效衡量模式只对单一项目进行衡量，况且企业内会有许多项目在执行，同时跨组织、跨专业、跨领域的情况已为平常，传统的EVM已经无法对跨部门、多项目及项目所有人员进行有效的绩效管理。因此，如何解决上述的问题，便成为本领域具有通常知识者的迫切需求。
[0005]另外，传统的项目管理绩效基准，包括:范围基准、进度基准、成本基准及质量基准，习知的EVM使用了进度基准及成本基准两个基准，如前述EVM应用范围有一定的限制。项目范围(Project scope)是指:完成并交付一项具有特色与功能的产品、服务或结果所需执行的工作。而范围基准(Scope baseline) 一直没有人真正画出这一条Baseline，因此也就无法对范围绩效作出具体的绩效衡量指标。
[0006]传统的人力资源管理方面，都以资源直方图来表示项目生命周期中的资源负荷情况，然后依实际发生的情况再以限制理论(TOC, Theory of Constraints)、资源抚平(Resource leveling)或资源平顺(Resource Smoothing)等技术来资源的问题解决。其中，限制理论:是当资源冲突的时候，将冲突的资源优先使用于要径上，然后重新排程，其结果会将项目的时程延后；资源抚平:是将项目生命周期中将资源需求维持在较为平稳的基础上，或调整资源需求至低于资源最大使用量，也会将项目的时程延后；资源平顺:在不延后项目时程的情况下，进行资源负荷的平顺化。
[0007]然而，习知的方法都是以单一项目为基础，事实上，一般规模的企业组织常有数百个项目同时在进行，有数百甚至数千人参与这些项目，这些项目成员来至于跨部门、跨层级、跨专业、跨国并跨及外部人员，形成很复杂的资源规划、资源负荷与有效率的人力安排问题。习知以项目为基础的资源抚平等模式已经无法解决此一问题，现有的项目管理软件也都没有提出更好的解决办法。因此，项目管理实务上如何解决上述的问题，便成为本领域具有通常知识者的迫切需求。
【发明内容】
[0008]本发明的目的是提供一种项目管理系统，该项目管理系统能以非金钱为单位来衡量绩效，且能实现跨部门、跨管理层级与跨项目的管理。
[0009]根据上述目的与其他目的，本发明提供一种项目管理系统。此项目管理系统是用于管理至少一个项目，并适于整合多个项目，以管控一个部门或跨部门及多层级的项目管理绩效，该项目管理系统包括信息存取模块、绩效管理模块、绩效指针判定模块、及绩效结果输出模块。信息存取模块供至少一个用户输入与该等多个项目相关的多笔项目信息，每一笔项目信息对应到其中一个项目，该项目信息包括工作分解结构数计划值、与工作分解结构数完成值、工作包数计划值、与工作包数完成值、活动数计划值、及活动数完成值。
[0010]绩效管理模块包括工作分解结构数绩效管理模块、工作包绩效管理模块、与活动绩效管理模块，该工作分解结构数绩效管理模块比较工作分解结构数计划值与工作分解结构数完成值的差异，并将该差异量化成第一组绩效指标，该工作包绩效管理模块比较工作包数计划值与工作包数完成值的差异，并将该差异量化成第二组绩效指标，而该活动绩效管理模块比较该活动数计划值与该活动数完成值的差异，并将差异量化成第三组绩效指标。借由第一组绩效指标、第二组绩效指标与该第三组绩效指标，绩效指针判定模块可判定每一该项目所达成的绩效结果。另外，绩效结果输出模块显示该绩效指针判定模块所判定的绩效结果。
[0011]其中，第一组绩效指标包括:工作分解结构数差异值或/及工作分解结构绩效指针值。工作分解结构差异值是指:工作分解结构数完成值减去该工作分解结构数计划值；而工作分解结构绩效指针值是指:工作分解结构数完成值除以工作分解结构数计划值。
[0012]另外，第二组绩效指标包括:工作包差异值或/及工作包绩效指标值。工作包差异值是指:工作包数完成值减去该工作包数计划值；而工作包绩效指标值是指:工作包数完成值除以工作包数计划值。
[0013]另外,第三组绩效指标包括:活动差异值或/及活动绩效指标值。活动差异值是指:活动数完成值减去活动数计划值；而活动绩效指标值是指:活动数完成值除以活动数计划值。
[0014]当绩效指针判定模块判定该工作分解结构数差异值为负值或该工作分解结构数绩效指针值低于1.0时，该绩效结果输出模块输出绩效不良警告；或者，工作包差异值为负值或该工作包绩效指标值低于1.0时，该绩效结果输出模块输出绩效不良警告；或者，当该绩效指针判定模块判定该活动差异值为负值或该活动绩效指标值低于1.0时，该绩效结果输出模块输出绩效不良警告。
[0015]在上述的项目管理系统中，工作分解结构信息还包括工时工作分解结构计划值、工时工作分解结构完成值、工作分解结构实际工时值、工时工作包计划值、工时工作包完成值、工作包实际工时值、工时活动计划值、工时活动完成值、及活动实际工时值。
[0016]另外，绩效管理模块还包括工时工作分解结构绩效管理模块、工时工作包绩效管理模块与工时活动绩效管理模块。工时工作分解结构绩效管理模块比较该工时工作分解结构计划值、该工时工作分解结构数完成值、与该工时工作分解结构实际工时值的差异，并将该差异量化成第四组绩效评估值。工时工作包绩效管理模块比较该工时工作包计划值、该工时工作包完成值、与该工作包实际工时值的差异，并将该差异量化成第五组绩效评估值。工时活动绩效管理模块比较工时活动计划值、工时活动完成值、及活动实际工时值的差异，并将该差异量化成第六组绩效评估值。此外，绩效指针判定模块还借由第四组绩效指标、第五组绩效指标与第六组绩效指标判定每一项目所达成的绩效结果。
[0017]其中，第四组绩效指标包括以下至少其中之一:工时工作分解结构差异值、第四组工时差异值、工时工作分解结构绩效指针、第四组工时绩效指标。工时工作分解结构差异值是指:工时工作分解结构完成值减去工时工作分解结构计划值；第四组工时差异值是指:工时工作分解结构完成值减去实际工时值；工时工作分解结构绩效指针是指:工时工作分解结构完成值除以工时工作包计划值。
[0018]另外，第五组绩效指标包括以下至少其中之一:工时工作包差异值、第五组工时差异值、工时工作包绩效指标、第五组工时绩效指标。工时工作包差异值是指:工时工作包完成值减去工时工作包计划值；第五组工时差异值是指:工时工作包完成值减去实际工时值；工时工作包绩效指标是指:工时工作包完成值除以工时工作包计划值。
[0019]另外，第六组绩效指标包括以下至少其一:工时活动差异值、第六组工时差异值、工时活动绩效指标、第六组工时绩效指标。工时活动差异值是指:工时活动完成值减去工时活动计划值；第六组工时差异值是指:工时活动完成值减去实际工时值；工时活动绩效指标是指:工时活动完成值除以工时活动计划值；第六组工时绩效指标是指:工时活动完成值除以实际工时值。
[0020]当绩效指针判定模块判定第四组工时差异值为负值、工时工作分解结构差异值为负值、第四组工时绩效指标小于1.0、或工时工作分解结构绩效指针小于1.0时，该绩效结果输出模块输出一绩效不良警告。或第五组工时差异值为负值、工时工作包差异值为负值、第五组工时绩效指标小于1.0、或工时工作包绩效指标小于1.0时，该绩效结果输出模块输出绩效不良警告。或者，当绩效指针判定模块判定工时活动差异值为负值、第六组工时差异为负值、工时活动绩效指标为小于1.0、或工时绩效指标小于1.0，绩效结果输出模块判定模块发出绩效不良警告。
[0021]在上述的项目管理系统中，还包括用户接口，且该项目信息还包括每一层工作分解结构、工作包及每一活动所对应的项目成员的信息，该用户接口显示该项目成员所对应的全部参与的所有项目任一层工作分解结构、工作包及全部活动的信息。藉此，管理者可知道项目成员目前所负责的全部工作分解结构层、工作包及活动，且该项目成员负责的工作分解结构层、工作包及活动视为一个项目来衡量绩效。
[0022]为让本发明的上述目的、特征和优点更能明显易懂，下文将以实施例并配合所附图示，作详细说明如下。
[0023]本发明的有益效果是，解决项目管理实务项目管理人员的问题。
[0024]为让本发明的上述目的、特征和优点更能明显易懂，下文将以实施例并配合所附图式，作详细说明如下。需注意的是，所附图式中的各组件仅是示意，并未按照各组件的实际比例进行绘示。
【专利附图】
【附图说明】
[0025]图1所示为习知实获值管理的曲线图。
[0026]图2A所示为项目的结构图。
[0027]图2B所示为项目信息的结构。
[0028]图2C所示为更广泛的项目计划架构。
[0029]图2D所示为在一个项目中的项目组织分解结构。
[0030]图3A所示为本发明的项目管理系统的第一实施例的系统架构图。
[0031]图3B所示为在项目管理系统中建立新项目的流程。
[0032]图4A所示为工作包差异值的输出结果。
[0033]图4B所示则为工作包绩效指标值的输出结果。
[0034]图5A所示为工时工作包差异值与第三组工时差异值的输出结果。
[0035]图5B所示则为工时工作包绩效指标与第三组工时绩效指标的输出结果。
[0036]图6所示为本发明的项目管理系统的第二实施例的系统架构图。
[0037]图7与图8所示为项目管理系统所包括的用户接口的其中一个实施例。
[0038]图8所示为项目管理系统所包括的用户接口的另外一实施例。
[0039]图9为一个人力资源直方图。
[0040]图10显示出本发明的项目管理系统的第三实施例。
[0041]图11所示为一个组织的功能型组织架构。
[0042]图12所示为一个项目人力资源管理层级结构。。
[0043]图13所示为一个用户接口，其呈现目前公司所正在进行的多个项目的项目计划及负责人员。
【具体实施方式】
[0044]在本实施例中，项目是指一种暂时性的努力以创造出一项独特的产品或服务，且每一个项目可拆解成多个层级的工作分解结构。也就是说，将项目范围层层往下进行拆解，拆解到最底层的更小单元，以便于人力资源、成本费用及工期的估计，被广泛称为『产生工作分解结构(Create work breakdown structure,简称产生WBS)』，拆到最底层必须完成的单元称为工作包。工作分解结构为一多层的结构，又称项目范围或产品范围，展开层次的多寡视项目的性质、大小与复杂度而定。将需要完成这些工作包所要执行的作业进行计划，就是所称的活动定义(Activities define),每一工作包可拆解成至少一个活动(一般是展开成多个活动)，经过活动定义可以得到活动清单，举例来说，请参照图2A，「设计一款智能型手机」的项目10中，可能包括「设计用户接口」、「手机机壳开发」、与「电路板上电子组件布局」等工作包11，而在「手机机壳开发」这个工作包中又可能被定义出包括「机壳结构绘制」、「开模打样」、与「力学测试」等活动112。之后，再进行人员责任指派，然后完成工时、工期及材料费估计。
[0045]或者，可参照图2C，在图2C中显示更广泛的项目计划架构。在图2C所显示的项目20中，最上层20代表项目最终要交付的产品或服务，依据前述工作分解结构拆解的方法，将项目20拆解成多个第一层级的工作分解单元21需完成的产品或服务细节，视需要再将每一个第一层级的工作分解单元21需完成的工作拆解成多个第二层级的工作分解单元211，如果第二层级的工作分解单元211已经没有往下拆解的必要时，第二层级的工作分解单元211就称为工作包，再将工作包211拆解成多个活动2111。
[0046]接着，请参照图2D，在图2D中显示在一个项目中的项目组织分解结构(OBS, Organization Breakdown Structure),此项目组织分解结构是对应到图2C所显示的项目工作分解结构。借由参照图2C与图2D可知，项目20是由项目经理30来进行整体项目的管理。此外，第一层级项目管理人员31负责第一层级21的工作，第二层级项目管理人员311负责第二层级211的工作，而第三层级项目管理人员3111则与活动2111相对应。举例来说，项目管理人员NI是负责工作分解单元A，项目管理人员N22是负责工作包B2，而项目管理人员Nnn-2则是负责活动Cn_2。
[0047]请参阅图3A，图3A所绘示为本发明的项目管理系统的第一实施例，其为系统架构图。该项目管理系统100包括信息存取模块110、绩效管理模块120、绩效指针判定模块130、与绩效结果输出模块140。项目管理系统100可用于管理多个项目，这些项目的结构可如图2A或图2C所示一般。
[0048]信息存取模块110例如为个人计算机、智能型手机、或其他可供信息输入的电子设备，用户可借由信息存取模块110来输入项目信息。
[0049]请参照图3B，图3B所示为在项目管理系统中建立新项目的流程。请同时参照图3A与图3B，首先执行步骤S310，建立新项目。接着，执行步骤S320，输入该新项目的基本信息，这些基本信息包括项目名称、项目目标、及项目背景等。再来，执行步骤S330，制定项目计划，该步骤包括完成工作分解结构拆解，亦即建立如图2C所示的项目架构。接着，执行步骤S340，开始进行人员指派，以指定每一工作分解结构各层级的工作分解单元、工作包及每一活动所负责的人员。之后，执行步骤S350,估计每一活动所需的时间和成本,例如:工时估计、工期估计、材料成本估计、活动开始及完成的预定时间，然后，执行步骤S360，活动的前置作业关系决定。
[0050]然后，执行步骤S370，进行人员执行负荷检查与调整。当执行步骤S370时，在用户接口上显示如图9所示的人力资源直方图，以检查每个人的工作负荷，若某位项目成员的工作负荷超过一定值，则对该项目成员的工作负荷进行调整，直到人力资源负荷合理，项目计划送交上级主管核准后。再来，如步骤S380，完成项目计划拟定。接着，如步骤S385，请主管批准项目计划。最后执行步骤S390，储存项目绩效基准，该步骤S390就会依据步骤S350、S360所输入的信息来建立包括每一个项目的各个绩效指标的绩效基准(performancebaseline)、及每一个项目成员所负责的跨项目的工作包与活动信息的绩效指针的计划值。其中，如图2B所示，工作分解结构信息的计划值包括:工作分解结构数计划值与工时工作分解结构计划值；工作包信息的计划值包括:工作包数计划值与工时工作包计划值；而活动信息包括:活动数计划值与工时活动计划值。[0051]另外，工作分解结构信息还包括:工作分解结构数完成值、工时工作分解结构完成值、与工作分解结构实际工时值。工作包信息还包括:工作包数完成值、工时工作包完成值、与工作包实际工时值。另外,活动信息还包括:活动数完成值、工时活动完成值、及活动实际工时值。在此，将本发明专利申请案所提到的专有名词定义如以下的表1所示。
【权利要求】
1.一种项目管理系统，用于管理至少一项目，并适于整合多个项目，以管控一个部门或跨部门及多层级的项目管理绩效，该项目管理系统包括: 信息存取模块，该信息存取模块供至少一个用户输入与上述多个项目相关的多笔项目信息，每一笔项目信息对应到其中一个项目，该项目信息包括多笔工作分解结构信息，该工作分解结构信息包括工作分解结构数计划值与工作分解结构数完成值； 绩效管理模块，包括工作分解结构数绩效管理模块，该工作分解结构数绩效管理模块比较工作分解结构数计划值与工作分解结构数完成值的差异，并将该差异量化成第一组绩效指标； 绩效指针判定模块，借由该第一组绩效指标判定每一该项目所达成的绩效结果；以及 绩效结果输出模块，显示该绩效指针判定模块所判定的绩效结果； 其中，该第一组绩效指标包括以下至少其一: 工作分解结构差异值:该工作分解结构数完成值减去该工作分解结构数计划值；及工作分解结构绩效指针值:该工作分解结构数完成值除以该工作分解结构数计划值；当该绩效指针判定模块判定该工作分解结构数差异值为负值或该工作分解结构数绩效指针值低于1.0时，该绩效结果输出模块输出绩效不良警告。
2.如权利要求1所述的项目管理系统，其特征在于，所述项目信息包括多笔工作包信息，该工作包信息包括工作包数计划值与工作包数完成值； 该绩效管理模块还包括工作包绩效管理模块，该工作包绩效管理模块比较该工作包数计划值与该工作包数完成值 的差异，并将该差异量化成第二组绩效指标； 该绩效指针判定模块还借由该第二组绩效指标判定每一该项目所达成的绩效结果； 其中，该第二组绩效指标包括以下至少其一: 工作包差异值:该工作包数完成值减去该工作包数计划值；及 工作包绩效指标值:该工作包数完成值除以该工作包数计划值； 当该绩效指针判定模块判定该工作包差异值为负值或该工作包绩效指标值低于1.0时，该绩效结果输出模块输出绩效不良警告。
3.如权利要求1或2所述的项目管理系统，其特征在于，所述项目信息包括多笔活动信息，该活动信息包括活动数计划值及活动数完成值； 该绩效管理模块还包括活动绩效管理模块，该活动绩效管理模块比较该活动数计划值与该活动数完成值的差异，并将该差异量化成第三组绩效指标； 该绩效指针判定模块还借由该第三组绩效指标判定每一该项目所达成的绩效结果； 其中，该第三组绩效指标包括以下至少其一: 活动差异值:该活动数完成值减去该活动数计划值；及 活动绩效指标值:该活动数完成值除以该活动数计划值； 当该绩效指针判定模块判定该活动差异值为负值或该活动绩效指标值低于1.0时，该绩效结果输出模块输出绩效不良警告。
4.如权利要求3所述的项目管理系统，其特征在于，所述项目信息还包括工时工作分解结构计划值、工时工作分解结构完成值、工作分解结构实际工时值、工时工作包计划值、工时工作包完成值、工作包实际工时值、工时活动计划值、工时活动完成值、及活动实际工时值；该绩效管理模块还包括工时工作分解结构绩效管理模块、工时工作包绩效管理模块、与工时活动绩效管理模块，该工时工作分解结构绩效管理模块比较该工时工作分解结构计划值、该工时工作分解结构数完成值、与该工时工作分解结构实际工时值的差异，并将该差异量化成第四组绩效评估值；该工时工作包绩效管理模块比较该工时工作包计划值、该工时工作包完成值、与该工作包实际工时值的差异，并将该差异量化成第五组绩效评估值；该工时活动绩效管理模块比较该工时活动计划值、该工时活动完成值、及该活动实际工时值的差异，并将该差异量化成第六组绩效评估值；以及 该绩效指针判定模块还借由该第四组绩效指标、该第五组绩效指标、或该第六组绩效评估值判定每一该项目所达成的绩效结果； 其中，该第四组绩效指标包括以下至少其一: 工时工作分解结构差异值:工时工作分解结构完成值减去工时工作分解结构计划值； 第四组工时差异值:工时工作分解结构完成值减去实际工时值；及 工时工作分解结构绩效指针:工时工作分解结构完成值除以工时工作包计划值； 该第五组绩效指标包括以下至少其一: 工时工作包差异值:该工时工作包完成值减去该工时工作包计划值； 第五组工时差异值:该工时工作包完成值减去该实际工时值； 工时工作包绩效指标:该工时工作包完成值除以该工时工作包计划值；及 第五组工时绩效指标:该工时工作包完成值除以该实际工时值；` 该第六组绩效指标包括以下至少其一: 工时活动差异值:该工时活动完成值减去该工时活动计划值； 第六组工时差异值:该工时活动完成值减去该实际工时值； 工时活动绩效指标:该工时活动完成值除以该工时活动计划值；及 第六组工时绩效指标:该工时活动完成值除以该实际工时值； 当该绩效指针判定模块判定该第四组工时差异值为负值、工时工作分解结构差异值为负值、第四组工时绩效指标小于1.0、或工时工作分解结构绩效指针小于1.0时，该绩效结果输出模块输出绩效不良警告； 或者，该第五组工时差异值为负值、该工时工作包差异值为负值、该第五组工时绩效指标小于1.0、或该工时工作包绩效指标小于1.0时,该绩效结果输出模块输出绩效不良警生P=I ； 或者，当该绩效指针判定模块判定该工时活动差异值为负值、该第六组工时差异为负值、该工时活动绩效指标为小于1.0、或该工时绩效指标小于1.0,该绩效结果输出模块发出绩效不良警告。
5.如权利要求4所述的项目管理系统，还包括用户接口，其特征在于，所述项目信息还包括每一该工作包及每一该活动所对应的一项目成员的信息，该用户接口显示该项目成员所对应的全部工作包及全部活动的信息，用于使管理者可知道该项目成员目前所负责的全部工作包及活动,且该项目成员负责的工作包及活动视为一个项目来衡量绩效。
6.如权利要求4所述的项目管理系统，还存储有功能型组织架构或项目人力资源管理层级结构，其特征在于，该绩效管理模块将位于下层的管理人员的绩效汇总以作为位于该功能型组织架构上层的管理人员的绩效，且位于上层的管理人员与位于下层的部分管理人员是分别隶属于不同的项目。
7.一种项目管理系统，是用于管理至少一个项目，并适于整合多个项目，以管控一个部门或跨部门及多层级的项目管理绩效，该项目管理系统包括: 信息存取模块，该信息存取模块供至少一个用户输入与上述多个项目相关的多笔项目信息，每一笔项目信息对应到其中一个项目，该项目信息包括多笔活动信息，该活动信息包括活动数计划值及活动数完成值； 绩效管理模块，包括活动绩效管理模块，该活动绩效管理模块比较该活动数计划值与该活动数完成值的差异，并将该差异量化成第三组绩效指标； 绩效指针判定模块，借由该第三组绩效指标判定每一该项目所达成的绩效结果；以及 绩效结果输出模块，显示该绩效指针判定模块所判定的绩效结果； 其中，该第三组 绩效指标包括以下至少其一: 活动差异值:该活动数完成值减去该活动数计划值；及 活动绩效指标值:该活动数完成值除以该活动数计划值； 当该绩效指针判定模块判定该活动差异值为负值或该活动绩效指标值低于1.0时，该绩效结果输出模块输一绩效不良警告。
8.一种项目管理系统，是用于管理至少一个项目，并适于整合多个项目，以管控一个部门或跨部门及多层级的项目管理绩效，该项目管理系统包括: 信息存取模块，该信息存取模块供至少一个用户输入与该多个项目相关的多笔项目信息，每一笔项目信息对应到其中一个项目，该项目信息包括多笔工作分解结构信息，该工作分解结构信息包括工时工作分解结构计划值、工时工作分解结构完成值、以及工作分解结构实际工时值； 绩效管理模块，包括工时工作分解结构绩效管理模块，该工时工作分解结构绩效管理模块比较该工时工作分解结构计划值、该工时工作分解结构数完成值、与该工时工作分解结构实际工时值的差异，并将该差异量化成第四组绩效评估值； 绩效指针判定模块，借由该第四组绩效指标判定每一该项目所达成的绩效结果；以及 绩效结果输出模块，显示该绩效指针判定模块所判定的绩效结果； 该第四组绩效指标包括以下至少其一: 工时工作分解结构差异值:工时工作分解结构完成值减去工时工作分解结构计划值； 第四组工时差异值:工时工作分解结构完成值减去实际工时值；及 工时工作分解结构绩效指针:工时工作分解结构完成值除以工时工作包计划值； 当绩效指针判定模块判定第四组工时差异值为负值、工时工作分解结构差异值为负值、第四组工时绩效指标小于1.0、或工时工作分解结构绩效指针小于1.0时,该绩效结果输出模块输出绩效不良警告。
9.如权利要求8所述的项目管理系统，其特征在于，所述项目信息包括多笔工作包信息，该工作包信息包括工时工作包计划值、工时工作包完成值、及工作包实际工时值； 该绩效管理模块还包括工时工作包绩效管理模块，该工时工作包绩效管理模块比较该工时工作包计划值、该工时工作包完成值、与该工作包实际工时值的差异，并将该差异量化成第五组绩效评估值； 该绩效指针判定模块还借由该第五组绩效指标判定每一该项目所达成的绩效结果；其中，该第五组绩效指标包括以下至少其一: 工时工作包差异值:该工时工作包完成值减去该工时工作包计划值； 第五组工时差异值:该工时工作包完成值减去该实际工时值； 工时工作包绩效指标:该工时工作包完成值除以该工时工作包计划值；及 第五组工时绩效指标:该工时工作包完成值除以该实际工时值； 当该绩效指针判定模块判定该第五组工时差异值为负值、该工时工作包差异值为负值、该第五组工时绩效指标小于1.0、或该工时工作包绩效指标小于1.0时，该绩效结果输出模块输出绩效不良警告。
10.如权利要求8或9所述的项目管理系统，其特征在于，所述项目信息包括多笔活动信息，该活动信息包括工时活动计划值、工时活动完成值、及活动实际工时值； 该绩效管理模块还包括工时活动绩效管理模块，该工时活动绩效管理模块比较该工时活动计划值、该工时活动完成值、及该活动实际工时值的差异，并将该差异量化成第六组绩效评估值； 其中，该第六组绩效指标包括以下至少其一: 工时活动差异值:该工时活动完成值减去该工时活动计划值； 第六组工时差异值:该工时活动完成值减去该实际工时值； 工时活动绩效指标:该工时活动完成值除以该工时活动计划值；及 第六组工时绩效指标:该工时活动完成值除以该实际工时值； 当该绩效指针判定模块判定该工时活动差异值为负值、该第六组工时差异为负值、该工时活动绩效指标为小于1.0、或该工时绩效指标小于1.0,该绩效结果输出模块发出绩效不良警告。
11.一种项目管理系统，是用于管理至少一个项目，并适于整合多个项目，以管控一个部门或跨部门及多层级的项目管理绩效，该项目管理系统包括: 信息存取模块，该信息存取模块供至少一个用户输入与该等多个项目相关的多笔项目信息，每一笔项目信息对应到其中一个项目，该项目信息包括多笔活动信息，该活动信息包括工时活动计划值、工时活动完成值、及活动实际工时值； 绩效管理模块，包括工时活动绩效管理模块，该工时活动绩效管理模块比较该工时活动计划值、该工时活动完成值、及该活动实际工时值的差异，并将该差异量化成第六组绩效评估值； 绩效指针判定模块，借由该第六组绩效指标判定每一该项目所达成的绩效结果；以及 绩效结果输出模块，显示该绩效指针判定模块所判定的绩效结果； 该第六组绩效指标包括以下至少其一: 工时活动差异值:该工时活动完成值减去该工时活动计划值； 第六组工时差异值:该工时活动完成值减去该实际工时值； 工时活动绩效指标:该工时活动完成值除以该工时活动计划值；及 第六组工时绩效指标:该工时活动完成值除以该实际工时值； 当该绩效指针判定模块判定该工时活动差异值为负值、该第六组工时差异为负值、该工时活动绩效指标为小于1.0、或该工时绩效指标小于1.0,该绩效结果输出模块判定模块发出绩效不良警告。
12.如权利要求4、10、或11所述的项目管理系统，还包括用户接口，其中该项目信息还包括每一该活动所对应的一个项目成员的信息，该用户接口显示在单位时间内该项目成员所对应的全部活动的工时活动计划值的加总，用于使管理者可检查该项目成员的工作负荷及管理其实际工时投·入。
【文档编号】G06Q50/00GK103714411SQ201310415100
【公开日】2014年4月9日 申请日期:2013年9月12日 优先权日:2012年10月8日
【发明者】魏赐聪 申请人:魏赐聪