本发明涉及医疗机构的绩效评估方法，特别涉及一种医疗机构360度绩效评估方法。
背景技术：
360度绩效评估，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，其最主要的概念，是以全方位的观点，进行人才评估，通过员工自己、上司、部属、同仁、同事，甚至顾客等，从各个角度来评估员工的绩效表现。
医疗机构360度绩效评估的主体与内容包括：
(1)来自上级监督者的自上而下的考核；
(2)来自下属自下而上的考核；
(3)来自平级同事考核；
(4)来自医院内外服务对象(如患者)的考核：客户评量对医疗服务行业尤为重要。优点在于受干扰少，考核更真实客观；有利于医院工作人员包括医、药、护、技、管理等不同岗位的员工强化服务内外部客户的意识，提高服务能力；同时考核反馈信息有利于医院发现自身的优势和不足以及潜在的发展需求。
现有的医疗机构绩效评估方法存在一定的片面性，也未能发挥团队参与的精神，未能找出被评估着的优缺点。
技术实现要素：
本发明要解决的技术问题是提供一个全面性、可以发挥团队参与精神、避免歧视和偏见的医疗机构360度绩效评估方法。
本发明所述技术方案如下：
一种医疗机构360度绩效评估方法，包括以下步骤：1、评估前的准备阶段；2、评估实施阶段；3、评估结果统计处理与反馈报告编制；4、反馈和辅导阶段；5、评估结果的应用。
所述评估前的准备阶段包括：(1)评估问卷设计
一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表(称之为等级量表)，让评价者选 择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见(称之为开放式问题)。二者也可以综合采用；
对于医院职能管理科室中层，采用上级评、同级评、下级评、内部客户评(相关业务科室负责人)及自评；对于医院业务科室中层(包括科主任和护士长)，采用上级评、同级评、下级评、外部客户评(即：患者或家属)及自评。
所述的评估实施阶段包括：(1)成立评估组织，主要成员及职责如下：
组长：由院长担任，院长负责牵头成立绩效评估小组，决定360度评估的重大事项，支持360度评估小组的各项工作，听取360度评估小组有关360度评估的相关意见和汇报，并及时做批示，负责在360度评估培训会议上作动员讲话；
副组长：由分管副院长担任，分管副院长负责制定360度评估小组成员的工作分工方案，负责组织召开360度评估小组内部沟通会议，对360度评估作详细介绍，与小组成员探讨实施细节并达成一致意见，负责组织评估小组成员审核评估人员信息，负责督促评估小组各成员，负责组织完成绩效评估面谈工作，负责总结本期绩效评估经验，为下一期评估提出改进意见或方案；
小组成员：由各副院长、人力资源部主任、办公室主任、医教科长、护理部主任担任；
(2)组建评估队伍，评估队伍包括四个维度：上级评估、同级评估、下级评估、客户评估；
上级评估：1-2人，被评估者的直接上级作为此维度的评估人员；
同级评估：5-10人，与被评估者工作协作配合较为密切的科室中层作为此维度的评估人员；
下级评估：3-10人，被评估者的直接下属担任此维度的评估人员；
科室人数处于3—10人的，下属全部参与评估；少于3人，多于10人的，由评估小组成员选择提名(若下属人数少于3人，为了保证评估的匿名进行，可选择与本科室工作关系较为密切科室的下属工作人员)，并交360度评估小组审核确定；
特殊说明：处于见习期的毕业生、工作时间不满1年、外派6个月以上、病假累计超过3个月、借入及借出超过3个月的员工不得参与评估。
客户评估：5-10人，对各职能后勤中层的评估，内部客户主要是本院业务科室；
(3)评估培训
首先要由医院院长作动员讲话，强调实施360度评估的目的、作用和意义，然后由人力资源部主任就360度评估方法、操作实务、评估注意事项等向培训参与者作详尽介绍；
(4)正式评估
由人力资源部组织评估者在规定的评估期内完成评估打分工作。
所述的评估结果统计处理与反馈报告编制包括：(1)评估结果统计处理
360度绩效评估通过量表(对不同的考核主体采用不同的量表)的形式并用量化的考核指标对其工作给予考核评估，其计算方法如下：
F(x)＝∑aiXi
其中F(x)表示考核结果；ai表示各因素所占权重；Xi表示各因素的评价结果；
(2)360度评估反馈报告编制
360度评估反馈报告的内容包括：被评估者的个人信息、评估得分与排名、个人得分与同级得分的比较、自评与他评的比较、自我评价中的优势盲点与劣势盲点、针对劣势盲点的培训需求诊断。
所述的反馈和辅导阶段包括：一方面，应该就评价的准确性、公正性向评估者提供反馈，指出他们在评价过程中的不足，以帮助他们提高评价技能；另一方面，应该向被评估者提供反馈，以帮助被评价者端正工作态度，提高能力水平和业绩。
所述的评估结果的应用是指评估结果可与工作业绩考核结果结合使用，与奖金挂钩，并作为年终评优、员工晋级等的依据。
本发明提供的技术方案带来的有益效果是：
通过360度绩效评估的应用，可以创造高度参与的工作团队，支持、促进团队合作，加强对内外部客户服务的关注，找出被评估者的优缺点，避免歧视与偏见，协助规划、评估、发展与训练的方法。
附图说明
为了更清楚地说明本发明实施例中的技术方案，下面将对实施例描述中所需要使用的附图作简单地介绍，显而易见地，下面描述中的附图仅仅是本发明的一些实施例，对于本领域普通技术人员来讲，在不付出创造性劳动的前提下，还可以根据这些附图获得其他的附图。
图1是医疗机构360度评估维度的构架图。
具体实施方式
为使本发明的目的、技术方案和优点更加清楚，下面将结合具体实施方式对本发明作进一步地详细描述。
如图1所示，一种医疗机构360度绩效评估方法，包括以下步骤：1、评估前的准备阶段；2、评估实施阶段；3、评估结果统计处理与反馈报告编制；4、反馈和辅导阶段；5、评估结果的应用。
所述评估前的准备阶段包括：(1)评估问卷设计
一种是给评价者提供5分等级，或者7分等级的量表(称之为等级量表)，让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者写出自己的评价意见(称之为开放式问题)。二者也可以综合采用；
对于医院职能管理科室中层，采用上级评、同级评、下级评、内部客户评(相关业务科室负责人)及自评；对于医院业务科室中层(包括科主任和护士长)，采用上级评、同级评、下级评、外部客户评(即：患者或家属)及自评。
所述的评估实施阶段包括：(1)成立评估组织，主要成员及职责如下：
组长：由院长担任，院长负责牵头成立绩效评估小组，决定360度评估的重大事项，支持360度评估小组的各项工作，听取360度评估小组有关360度评估的相关意见和汇报，并及时做批示，负责在360度评估培训会议上作动员讲话；
副组长：由分管副院长担任，分管副院长负责制定360度评估小组成员的工作分工方案，负责组织召开360度评估小组内部沟通会议，对360度评估作详细介绍，与小组成员探讨实施细节并达成一致意见，负责组织评估小组成员审核评估人员信息，负责督促评估小组各成员，负责组织完成绩效评估面谈工作，负责总结本期绩效评估经验，为下一期评估提出改进意见或方案；
小组成员：由各副院长、人力资源部主任、办公室主任、医教科长、护理部主任担任；
(2)组建评估队伍，评估队伍包括四个维度：上级评估、同级评估、下级评估、客户评估；
上级评估1：1-2人，被评估者的直接上级作为此维度的评估人员；
同级评估2：5-10人，与被评估者工作协作配合较为密切的科室中层作为此维度的评估人员；
下级评估3：3-10人，被评估者的直接下属担任此维度的评估人员；
科室人数处于3—10人的，下属全部参与评估；少于3人，多于10人的，由评估小组成员选择提名(若下属人数少于3人，为了保证评估的匿名进行，可选择与本科室工作关系较为密切科室的下属工作人员)，并交360度评估小组审核确定；
特殊说明：处于见习期的毕业生、工作时间不满1年、外派6个月以上、病假累计超过3个月、借入及借出超过3个月的员工不得参与评估。
客户评估4：5-10人，对各职能后勤中层的评估，内部客户主要是本院业务科室；
(3)评估培训
首先要由医院院长作动员讲话，强调实施360度评估的目的、作用和意义，然后由人力资源部主任就360度评估方法、操作实务、评估注意事项等向培训参与者作详尽介绍；
(4)正式评估
由人力资源部组织评估者在规定的评估期内完成评估打分工作。
所述的评估结果统计处理与反馈报告编制包括：(1)评估结果统计处理
360度绩效评估通过量表(对不同的考核主体采用不同的量表)的形式并用量化的考核指标对其工作给予考核评估，其计算方法如下：
F(x)＝∑aiXi
其中F(x)表示考核结果；ai表示各因素所占权重；Xi表示各因素的评价结果；
(2)360度评估反馈报告编制
360度评估反馈报告的内容包括：被评估者的个人信息、评估得分与排名、个人得分与同级得分的比较、自评与他评的比较、自我评价中的优势盲点与劣势盲点、针对劣势盲点的培训需求诊断。
所述的反馈和辅导阶段包括：一方面，应该就评价的准确性、公正性向评估者提供反馈，指出他们在评价过程中的不足，以帮助他们提高评价技能；另一方面，应该向被评估者提供反馈，以帮助被评价者端正工作态度，提高能力水平和业绩。
所述的评估结果的应用是指评估结果可与工作业绩考核结果结合使用，与奖金挂钩，并作为年终评优、员工晋级等的依据。
根据工作性质不同实行分类考评，共分三类，包括：管理类、医疗类、护理类。360度绩效考评法各类人员适合不同的考评表：
表1管理类人员评估表
表2医疗类人员评估表
表3护理类人员评估表
表4评估要点及等级描述参照(工作能力方面)
表5评估要点及等级描述参照(工作态度方面)
以上所述仅为本发明的较佳实施例，并不用以限制本发明，凡在本发明的精神和原则之内，所作的任何修改、等同替换、改进等，均应包含在本发明的保护范围之内。